Вернуться на главную страницу
О журнале
Научно-редакционный совет
Приглашение к публикациям
Предыдущие
выпуски
журнала
2011 № 6(11)
2011 № 5(10)
2011 № 4(9)
2011 № 3(8)
2011 № 2(7)
2011 № 1(6)
2010 № 4(5)
2010 № 3(4)
2010 № 2(3)
2010 № 1(2)
2009 № 1(1)

Копинг-стратегии во время кризиса

Агазаде Н. (Нью-Йорк, США)

 

 

Агазаде Назим

–  член научно-редакционного совета журнала «Медицинская психология в России»;

–  врач-психиатр, доктор медицинских наук, профессор (СССР), Региональный советник по профилактике и устранению стресса в Тихоокеанском и Азиатском регионе при департаменте по вопросам безопасности ООН, Нью-Йорк, США.

E-mail: agazade@un.org

 

 

Аннотация. В статье представлены результаты анализа 112 случаев использования различных копинг-стратегий во время кризисов. При помощи разработанных специально для целей данного исследования опросных листов, копинг-стратегии рассмотрены на индивидуальном, командном и организационном уровнях. Продемонстрированы адаптивные и дезадаптивные стратегии. Обнаружено, что большинство опрошенных прибегали к адаптивным стратегиям, определены факторы, способствующие применению адаптивных копингов, и предоставлены рекомендации для продвижения позитивных стратегий совладания на всех рассмотренных уровнях.

 

Ссылка для цитирования размещена в конце публикации.

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных проблем, напрямую связанных с психическим здоровьем во время кризиса и чрезвычайных ситуаций, становится способность людей обратиться к своим психосоциальным потребностям и возможность преодолеть внутренние и внешние трудности (1; 2; 3; 4; 5). Под копинг-стратегией понимается комплекс навыков, используемых для контроля и управления любыми сложными обстоятельствами (6; 7). Люди, группы и организации, которые находятся под воздействием дистрессового события, прибегают к различным копингам (8; 9; 10; 11; 12; 13; 14; 15; 16; 17; 18).

 

МЕТОДОЛОГИЯ

Данная работа основана на клиническом анализе 68 кризисных ситуаций по описаниям 112 респондентов в возрасте от 16 до 60 лет, участвовавших либо в индивидуальных, либо в групповых обсуждениях. Участие в исследовании было добровольным, все опрошенные пережили кризисные ситуации за 1-8 лет до проведения исследования. По результатам полученных отчетов все описания кризисов были разделены на следующие категории:

  • Индивидуальные кризисы, перечисленные 45 участниками (из них 24 женщины и 21 мужчина). Причины индивидуальных кризисов были связаны с потерей места работы, сложными отношениями со значимыми другими, разводом с супругом или партнером, непривычными и сложными заданиями по работе, конфликтами с сослуживцами, травлей на рабочем месте и смертью членов семьи.
  • Кризисы в команде (всего 12), были рассказаны 35 участниками (из них 19 женщин и 16 мужчин) из состава разных команд различных организаций (в среднем по три человека из команды). Кризисы были вызваны неожиданными финансовыми проблемами, неумелым руководством, сложными отношениями на работе, нехваткой человеческих ресурсов и давлением со стороны ответственных лиц и внешних партнеров.
  • Организационные кризисы (11), описанные 32 респондентами (18 женщин и 14 мужчин) из 8-ми различных организаций, были вызваны необходимостью действовать в условиях чрезвычайной ситуации, прекращением финансирования, увольнением персонала и неумелым руководством со стороны лиц, принимающих основные решения.

Использованные методы включали в себя индивидуальные интервью со всеми участниками исследования с последующим ретроспективным анализом воздействия кризиса на стрессовый ответ индивидуума. Данный подход позволил оценить качественное воздействие кризиса на благополучие и поведение людей, а также определить основные копинг-стратегии.

Клинические и пре- клинические обследования с использованием DSM-IV и МКБ-10 не выявили признаков психической патологии ни во время кризиса, ни во время проведения интервью. Для того чтобы определить количественные аспекты копинг-стратегий, были использованы опросные листы, разработанные специально для оценки адаптивных и дезадаптивных копинг-механизмов (1). Участники заполняли опросники и только потом проходили подробное интервью. Подобный порядок проведения исследования был необходим как для верификации ответов, так и для их сопоставления с индивидуальным восприятием кризиса, перенесенного в прошлом.

НАБЛЮДЕНИЯ

В рамках нашего исследования все копинг-стратегии подразделены на две основные группы, обозначенные как адаптивные и дезадаптивные. Адаптивные копинги определялись как позитивные приспособительные стратегии с дополнительными благотворными эффектами на способности пострадавшего в преодолении стрессовой ситуации. Копинг считается дезадаптивным в том случае, когда приводит к негативным изменениям в поведении или оказывает отрицательное воздействие на способность индивида поддерживать функционирование и преодолеть кризис.

Нижеприведенная таблица демонстрирует критерии сравнения между адаптивными и дезадаптивными стратегиями совладания.

 

 

Следует отметить, что все участники выборки демонстрировали как адаптивные, так и дезадаптивные копинг-стратегии, с явным преобладанием первых над вторыми. Кроме того, в определенном контексте адаптивное поведение может быть дезадаптивным и наоборот. В одном из наблюдаемых случаев участница исследования начала интенсивно заниматься спортом (что считается адаптивной копинг-стратегией), но настолько интенсивно и продолжительно, что это привело не к улучшению, а к ухудшению состояния здоровья и качества жизни в целом. Таким образом, для определения адаптивности или дезадаптивности того или иного поведения, следует учитывать контекст его появления.

Копинг-стратегии могут проявляться на различных уровнях – индивидуальном, командном, институциональном (организационном), на уровне сообществ, национальном уровне и, вероятно, на глобальном уровне. Данная работа сфокусирована на копинг стратегиях, предъявляющихся на индивидуальном, групповом и институциональном уровнях.

 

Индивидуальные адаптивные копинг-стратегии в условиях кризиса

Следующий опросник был использован для скрининга различных адаптивных копинг-стратегий, которые были продемонстрированы большинством индивидуумов.

Оценка Индивидуальных адаптивных копинг-стратегий (Назим Агазаде, 2007)

 

Большинство индивидуумов (40 из 45) использовали преимущественно адаптивные стратегии. Постоянный уход за собой включает своевременное и соответствующее питание, достаточный сон, здоровый баланс работы и отдыха и адекватные физические нагрузки. Расслабление и проведение досуга (чтение, музыка, просмотр фильмов) также значимы. Сохранение позитивного отношения (к жизни) и поддержка обыденной рутины помогают человеку восстановить чувство порядка. Семейные, дружеские связи и отношения со значимыми другими укрепляют систему поддержки. Индивидуумы со здоровыми копинг-стратегиями в большей степени доверяют официальным источникам информации, чем сплетням. Высокий уровень толерантности по отношению к сотрудникам, членам семьи и друзьям является типичным для большинства индивидуумов с хорошими копинговыми навыками.

Адаптивные копинговые навыки также включают принятие реальности, а не отрицание ее. Люди с подобными навыками вовлекаются в решение проблемы при помощи поиска информации, совета или обратной связи от других и приступают к решению проблемы. Такие люди встречают неожиданные события с открытым забралом, вооруженные соответствующими ресурсами и надлежащим образом адаптируют стратегии совладания. Они открыты критике и предложениям со стороны других. Хорошие стратегии совладания также включают использование ряда техник, таких как глубокое дыхание, упражнения на расслабление, стратегии совладания с гневом и медитацию.

 

Индивидуальные дезадаптивные копинг-стратегии во время кризиса

Перечисленные ниже дезадаптивные формы поведения наблюдались у респондентов гораздо реже, чем адаптивные (только пятеро опрошенных использовали дезадаптивные копинг-стратегии в качестве основных).

Оценка индивидуальных дезадаптивных копинг-стратегий (Назим Агазаде, 2007)

 

Было отмечено, что одним из наиболее часто встречающихся признаков дезадаптивного совладающего поведения является пренебрежение к себе (неправильное питание, урезание времени на сон и отдых) и самоуничижение. Другие же, напротив, демонстрируют неумеренную заботу о себе. Нездоровые формы поведения, такие как неумеренное курение, употребление алкоголя и переедание являются другой гранью комплекса дезадаптивных копинг-стратегий.

Некоторые из вышеперечисленных стратегий, такие как недостаток планирования и организации, скептическое отношение к своим обязанностям, аутовиктимизация и пессимизм приводят к формированию позиции проигравшего. Некоторые выжившие избегают других и игнорируют столь необходимую для них систему поддержки, другие – агрессивно взаимодействуют с окружающими и проявляют нетерпимость по отношению к другим. Чрезмерная критичность становится привычной, отрицание проблем также типично. Нечувствительность обычно проявляется в унижающем и пренебрежительном поведении. Все вышеизложенное может сопровождаться нетерпимостью к другим культурам и враждебностью по отношению к группе сотрудников, принадлежащих к иному этносу и использующих другой язык.

Адаптивные копинг-стратегии командного уровня

В преодолении трудностей и проблем, выходящих за пределы повседневной рутины, члены команд (10 команд из 12) обычно использовали адаптивные копинг-стратегии. Тем не менее, когда ресурсов не хватало, дезадаптивные копинг-стратегии встречались с большей частотой. Ниже приведен перечень адаптивных копинг-стратегий на уровне группы (команды).

Оценка адаптивных копинг-стратегий командного уровня (Назим Агазаде, 2007)

 

Основная структура команды сохраняется, и роли в команде четко распределены. Должностные обязанности могут быть при необходимости изменены для удовлетворения растущих потребностей команды. Например, членов команды могут попросить выполнять дополнительные задания во время кризисов. Поддержка осуществляется по вертикали и по горизонтали. Лидер команды обеспечивает поддержку сотрудникам, инструктируя их и планируя действия команды. Члены команды, в свою очередь, помогают лидеру, выполняя дополнительные задания, такие как анализ текущей ситуации или посещение встречи от имени лидера. Очень важно, когда члены команды поддерживают друг друга. Удобная структура формирует оптимальную ситуацию для работы и создает здоровую рабочую среду, в которой резервные механизмы смягчают непредвиденные обстоятельства, такие как чрезмерная перегрузка или отсутствие работника.

Активность сотрудников обычно увеличивается. Это позволяет справиться с трудностями дополнительной нагрузки, поддерживая оптимальный баланс труда и отдыха, характерный для эффективно работающей команды. Хорошее планирование и своевременные действия являются еще одним индикатором высокого потенциала группы. Команды открыты для предложений и конструктивной критики. Эта открытость позволяет сотрудникам адаптировать рабочие стратегии под изменившиеся обстоятельства. Эффективно работающие команды сфокусированы преимущественно на решении проблем, всячески поощряется социальное взаимодействие между членами команды, особое внимание уделяется индивидуальным потребностям как в личностной, так и профессиональной сфере. В случае если сотрудник неспособен выполнить полученное задание из-за неопытности, лидер команды или другой специалист обучает и тренирует новичка.

Принимая во внимание потребность в получении дополнительной информации в течение кризиса, команды, использующие адаптивные копинг-стратегии, увеличивают информационный поток. У таких групп наблюдается достаточный уровень толерантности по отношению к тем, кто принадлежит к другой культуре или обладает более низкими либо более высокими способностями. Анализ ошибок превращается в прекрасный материал для последующего обучения. Команды распознают начинающиеся конфликты между сотрудниками и партнерами на ранних стадиях развития и предпринимают всевозможные усилия для их конструктивного разрешения. Сотрудники мотивированы на выполнение своих обязанностей и без возражений занимаются тем, что необходимо, даже если это выходит за пределы привычной рабочей рутины. Тем не менее члены команды осознают, что распределение обязанностей в период кризиса есть процесс динамичный и подчиняется требованиям сложившейся ситуации – рабочая нагрузка может как увеличиваться, так и уменьшаться, а позиция руководителя является временной.

Дезадаптивные копинг-стратегии во время кризиса на уровне команды

Дезадаптивные копинги (наблюдались только в двух командах) были подразделены на четыре основных категории по характеру стрессового ответа: несоразмерно низкий ответ, чрезмерный ответ, дисфункциональный ответ и деструктивный ответ.

Оценка дезадаптивных копинг-стратегий на уровне команды
(несоразмерно низкого и чрезмерного ответа на кризисную ситуацию)

Несоразмерно низкий ответ (пункты от 1 до 10) и чрезмерный ответ (пункты от 11 до 20)

 

Оценка дезадаптивных копингов на уровне команды
(дисфункциональный и деструктивный ответы)

Дисфункциональный ответ (пункты от 1 до 10) и деструктивный ответ (пункты от 11 до 20)

 

Несоразмерно низкий ответ

У дезадаптивной команды несоответствующий ответ на стрессовую ситуацию обычно наблюдается уже на ранних стадиях кризиса. Команды порой избегают даже напоминания о проблемах вплоть до отрицания факта их существования. Роли не определены и, как следствие, возникают непродуктивные дискуссии. Необходимые действия либо предпринимаются частично, либо не предпринимаются вообще. Команды могут обговаривать ситуацию, планировать определенные действия, но не реализовывать их. В некоторых случаях команды могут доходить до симулирования активности вместо реальных действий по решению проблемы. Одной из наиболее распространенных псевдостратегий является перемещение действий из зоны «потребностей» в зону «комфорта». Примером могут послужить деятельность одной кавказской НПО (Неправительственной организации), оказывающей первую помощь беженцам, нашедшим пристанище в более безопасном городе, хотя в это же время беженцы, размещенные в сельской местности, нуждались в подобной помощи несравнимо больше. Действия команды могут быть манипулирующими и направленными скорее на самообслуживание, чем на решение проблемы. Группы могут воспринимать происходящее через ретроспективные фильтры и действуют на основании своего прошлого опыта, независимо от того, насколько этот прошлый опыт уместен в сложившейся ситуации.

 

Чрезмерный ответ

Чрезмерный по силе ответ обычно следует за периодом несоразмерно низкого, но иногда появляется сразу же. Лидеры команд могут чрезмерно сенситизировать своих подчиненных, что значительно увеличивает силу реакции сразу же или, реже – после периода несоразмерно низкого ответа на чрезвычайную ситуацию.

Сверхмобилизация ресурсов выглядит как ненужная суета и дезорганизованное поведение, в ситуациях кризиса команды организуют собрания по насущным вопросам и от сотрудников ожидается немедленное предоставление результатов. Вслед за периодами сенситизации и сверхмобилизации, команда начинает увеличивать уровень активности, вплоть до крайних проявлений трудоголизма. Всех сотрудников команды заставляют работать внеурочно, и любая попытка отдыха наказывается либо официально, либо неформально. Во многих случаях, некоторые из членов команд демонстрируют чрезмерный оптимизм в отношении своей роли, приводящий порой к эйфории по поводу выпавшей миссии. На этой стадии команды кажутся очень вовлеченными в задания и могут игнорировать частные или профессиональные нужны сотрудников или клиентов. От каждого ожидается совершенство и безупречность в работе. Коммуникация становится грубой, порой агрессивной, даже если подобное повеление не направлено ни на кого конкретного. Команды стремятся соблюдать максимальную секретность, даже если в этом нет никакой надобности.

 

Дисфункциональный ответ

Комплекс реакций, характеризующихся дисфункциональным, разлаженным поведением команд в кризисе. Команды, основываясь на неверных приоритетах, выполняют второстепенные или вовсе бесполезные задачи, имеющие в лучшем случае отдаленное отношение к переживаемому кризису. Команды, как правило, перекладывают решение проблемы на отдельных членов группы, вместо того, чтобы решить проблему на уровне команды в целом. Члены команды становятся подчиняемыми, позиция проигравшего, «жертвы» провоцирует притеснение и травлю как внутри компании, так и по отношению к клиентам. Типичен оппортунизм, когда некоторые члены команды получают выгоду от проигрыша других, индуцируя нездоровую конкуренцию в команде. В этих условиях сотрудники начинают дистанцироваться друг от друга, что быстро приводит к развитию нетерпимости как в межличностной, так и в профессиональной сфере. Сотрудники группы плохо оценивают своих же коллег, навешивая на них и на то, что сделано, обидные прозвища. Лидеры команды и старшие сотрудники влезают в работу подчиненных, либо, наоборот, чрезмерно делегируют им свои полномочия без проведения соответствующих разъяснений.

 

Деструктивный ответ

Когда команды, переживающие кризис, начинают сокращать основные должностные позиции, это приводит к изменению инфраструктуры группы и к деструктивному поведению. Это также может произойти в случаях, когда основные позиции остаются вакантными, либо тогда, когда члены команды уходят на пенсию или увольняются с работы по причинам, связанным с болезнью, личными обстоятельствами и т.д. В подобное время для всего состава команды общение друг с другом и с клиентами становится дискоординированным. В таких случаях часто наблюдается агрессия, поиск козлов отпущения и критицизм становится естественной составляющей командного взаимодействия. Часто отмечаются конфронтация, подсиживание друг друга, травля и давление. Сотрудники не побуждаются что-либо делать, мотивация падает, все это сопровождается явным цинизмом и равнодушием по отношению к другим до такой степени, что жертвы обвиняются во всех проблемах. Разрушаются ценности команды.

Все четыре перечисленные дезадаптивные копинг-стратегии – несоразмерно низкий ответ, чрезмерный ответ, дисфункциональный и деструктивный ответы становятся дополнительными дистрессорами для членов команды.

Адаптивные и дезадаптивные копинг-стратегии институционального уровня

Организации (8 из 11 случаев) в целом использовали адаптивные копинг-стратегии, хотя иногда прибегали к дезадаптивным механизмам, как продемонстрировано в опросном листе.

Оценка адаптивных копинг-стратегий институционального уровня (Назим Агазаде, 2007)

 

Оценка дезадаптивных копинг-стратегий на уровне института (Назим Агазаде, 2007)

Несоразмерно низкий ответ – от 1 до 10-го пункта, чрезмерный ответ – от 11 до 20-го пункта

 

Оценка дезадаптивных копинг-стратегий институционального уровня

Дисфункциональный ответ – с 1 по 10 пункт, деструктивный ответ – с 11 по 20 пункт

 

Адаптивные копинг-стратегии институционального уровня

Организация поддерживает стержневую структуру. В дополнение к этому создаются специальные подразделения и целевые группы для решения как неотложных проблем, так и задач, требующей длительной работы. Менеджеры старшего звена осуществляют грамотное руководство сотрудниками, что помогает тем справляться с обязанностями в течение ситуации кризиса. Они предпринимают необходимые шаги для обеспечения институциональной сплоченности и создают дополнительные механизмы страховки, помогающие сотрудникам дополнять работу друг друга или подменять друг друга при необходимости.

Лица, ответственные за принятие основных решений, осуществляют организационную поддержку для сотрудников. Это является одним из основных индикаторов способности организации справиться с любым кризисом. Другие тактики могут включать формирование более гибкого рабочего графика или распределение дополнительных финансовых ресурсов. Организации с солидными способностями справляться с кризисом сосредотачивают усилия на планировании и соответствующих плану действиях. Количество сотрудников на время кризиса существенно увеличивается. Предполагается, что организации нанимают дополнительных сотрудников либо же откладывают выполнение несущественных действий.

Руководство поощряет сотрудников вносить предложения по работе руководства и конструктивно его критиковать. Подобный подход представляется эффективным в оценке ситуации и адаптации деятельности организации. Те организации, работа которых во время кризиса продуктивна, всегда ориентированы на людей. Старшие менеджеры осведомлены об индивидуальных потребностях своих подчиненных, причем как личностные, так и профессиональные потребности представляются одинаково важными. В организациях поощряется открытые и постоянные каналы коммуникации. Эффективная политика включает также делегирование полномочий подчиненных командам или отдельным сотрудникам для более успешной работы организации в условиях кризиса. Особенно важно, чтобы делегирование осуществлялось пошагово и сопровождалось техническими советами и тренингами. Институты также демонстрируют поддержку сотрудников при помощи, например, ротации кадров и понимают необходимость полноценного отдыха и восстановления сил. Старшие менеджеры полностью осознают и принимают ответственность, не избегая, не используя защитное поведение и не перекладывая ее на плечи других.

Нижеприведенный график демонстрирует взаимодействие между адаптивным совладающим поведением и разрешением кризиса и предусматривает следующую последовательность:

  • Во время кризиса люди, команды и организации изначально реагируют повышенным уровнем стресса, что инициирует мобилизацию внутренних ресурсов.
  • Следующая стадия характеризуется обращением к адаптивным копинг-стратегиям.
  • Регулирование кризиса направлено на решение проблем – анализ ситуации, определение целей, разработка плана действий, конкретные мероприятия, адаптация и изменение предпринятых мер с учетом динамики ситуации кризиса.
  • В конечном счете, организациям удается успешно выйти из кризиса .
  • Снижается общий уровень стресса.
  • И, наконец, сотрудники и руководящее звено организации делают выводы из опыта регулирования кризиса. Таким образом, организация выходит из кризиса с повышенной устойчивостью по отношению к возможным будущим дистрессовым ситуациям, обладая необходимым опытом управления ими.

Адаптивные копинг-стратегии и фазы управления кризисом

 

 

Дезадаптивные копинг-стратегии институционального уровня

Дезадаптивные копинг-стратегии институционального уровня наблюдались в трех организациях – участниках исследования и, аналогично групповым, были разделены на четыре типа: несоразмерно низкий ответ, чрезмерный ответ, дисфункциональный ответ, и деструктивный ответ.

 

Несоразмерно низкий ответ

Некоторые организации на начальной стадии кризиса демонстрируют несоразмерную кризису реакцию вплоть до полного отрицания происшедшего. Структура организации не приспособлена для того, чтобы противостоять ситуации, не создаются специализированные рабочие группы, а уже существующие предпринимают несоответствующие действия или не функционируют вообще. Иногда менеджерам приходится выполнять дополнительные функции, однако даже в этих случаях их обязанности не определены четко. Если же организацией все-таки предпринимаются какие-либо действия, то они оказываются либо неэффективными, либо только усугубляют существующее положение. Менеджеры старшего звена склонны к обобщению гораздо больше, чем к необходимым действиям. Руководство зачастую переоценивает трудности, не предпринимает никаких действий и блокирует разумную инициативу сотрудников. Организация лишь симулирует активность, но не решает проблемы. Манипуляция, популистские меры, очковтирательство заменяют реальную деятельность. Тенденция переместить активность организации из зоны «потребностей» в «зону комфорта» также типична для тех, кто избегает реальных действий. В ряде случаев организации демонстрируют банальное повторение своего прежнего опыта (включая ошибки), не учитывая изменившуюся реальность.

 

Чрезмерный ответ

Чрезмерный ответ типичен после изначально низкого ответа на травмирующее событие либо после периода пост-кризисной сенситизации, что, прежде всего, характеризуется сверхмобилизацией всех имеющихся ресурсов. Следует отметить, что чрезмерный ответ встречается реже, чем формы дезорганизованного ответа (дисфункциональный и деструктивный ответы). Организовываются многочисленные встречи и собрания с длительными бесполезными обсуждениями, отсылаются противоречивые сообщения сотрудникам и компаньонам, на подчиненных оказывается давление и от них требуют немедленного предоставления результатов и разрешения всех возникших трудностей как можно быстрее. Независимо от имеющихся нужд, организация оказывает давление на сотрудников, требуя более интенсивной производительности, не обращая при этом внимания на нужды людей, всячески при этом поощряя продление рабочего времени, работу дома, бумагомарательство и трудоголизм. Старшие менеджеры, ведущие специалисты, начальники отделов и рядовые сотрудники – все находятся под постоянным давлением и проводят на рабочем месте большую часть суток, что приводит к усталости сотрудников и истощению ресурсов. Иногда чрезмерный ответ на институциональном уровне достигает размеров эйфории и сопровождается чрезмерной вовлеченностью в выполнение заданий.

Неэффективная коммуникация представляется одной из основных проблем и, зачастую, становится следствием чрезмерной секретности, что, в свою очередь, приводит к быстрому распространению слухов. Все вышеперечисленное становится причиной игнорирования нужд сотрудников, коммуникация становится все более агрессивной и даже оскорбительной. Ситуация усугубляется чрезмерным контролем вплоть до мелочной опеки, наказаниями как сотрудников, так и лидеров команд за незначительные оплошности. От всех требуется безукоризненное качество и высокая производительность.

 

Дисфункциональный ответ

Организации стремятся минимизировать или вообще снять с себя ответственность, перекладывая свои обязанности на сотрудников или команду. Рассмотрим следующий пример. Руководство одной из международных НПО приняло решение создать команду для оказания экстренной помощи внутренне перемещенным лицам (ВПЛ), большинство из которых были размещены на территории, прилегающей к зоне военных действий. Сотрудница группы выразила свои сомнения по поводу обеспечения достаточной безопасности во время выполнения данной миссии и для того, чтобы обеспечить более высокую мобильность команды, предложила директору НПО выделить дополнительное количество внедорожников. Директор НПО категорически отверг разумное предложение (следует отметить, что организация обладала достаточными средствами для его реализации) и обвинил сотрудницу в нежелании выполнять ее должностные обязанности.

Дисфункциональные роли узакониваются, дисфункциональные действия проявляются в выполнении неважных или вовсе бесполезных действий вместо необходимых, адресованных непосредственно на решение проблем, связанных с текущим кризисом. Старшие менеджеры и менеджеры среднего звена часто неверно определяют приоритеты и фокусируются на выполнении несущественных заданий. Ухудшается коммуникация между старшими менеджерами, ведущими сотрудниками, исполнителями, сотрудники отдаляются друг от друга. По организации расползаются язвительные комментарии, клеймение, обесценивание и неверные суждения.

Организация занимает подчиненное положение по отношению к партнерам, оппонентам и клиентам. Менеджеры легко соглашаются с критикой и требованиями оппонентов. Сотрудники с легкостью занимают позицию проигравших и жертв.

Организации, использующие подобные копинг-стратегии во время кризиса, наказывают каждого, кто пытается противостоять внешней критике или давлению. Команды в подобной организации стремятся выиграть за счет проигрыша других, демонстрируют нездоровую конкуренцию, непорядочность и вероломство по отношению к своим же коллегам, что приводит к дополнительным конфликтам внутри организации, которая подавляет их силой, но не разрешает конструктивно. Толерантность по отношению к производительности команд и сотрудников резко снижается. Типичны консерватизм и отрицание нового.

 

Деструктивный ответ

Структура организации разрушается тогда, когда убираются основные позиции или основной состав начинает увольняться по причине переезда, болезни или выхода на пенсию. В результате работа дезорганизуется, отсутствует координация усилий, что приводит к дублированию и ненужному повторению одних и тех же действий. В организации растет уровень толерантности по отношению к агрессивности среди персонала. Оскорбительные формы коммуникации не только не блокируются, но и поощряются, более того, общение становится все более грубым на всех уровнях, наблюдаются и более серьезные явления, такие как «охота на ведьм», поиск козлов отпущения, деструктивная критика и несправедливые обвинения. Частые конфликты приводят к подсиживанию и травле друг друга. Как сотрудники, так и начальники становятся все более циничными и стремятся во всем обвинить пострадавших. Организации не занимаются продвижением сотрудников, напротив, приветствуется система штрафов и наказаний. Прежняя система ценностей разрушается.

Нижеприведенный рисунок иллюстрирует комплексное взаимодействие копинг-стратегий, неумелого руководства и управления кризисом:

  • Сразу после случившегося люди, команды и организации находятся под воздействием стресса и пытаются мобилизовать внутренние ресурсы.
  • На следующей стадии происходит обращение к дезадаптивным копинг-стратегиям.
  • Одним из негативных последствий подобных копингов становится развитие, аггравация или демонстрация скверного руководства.
  • Неумелое руководство приводит к вторичному повышению уровня стресса в организации.
  • В результате дезадаптивного копинга, травли и растущего уровня стресса, управление кризисом проводится неумело.

В процессе исследования были описаны три возможных варианта развития событий как последствия подобного руководства:

А)  Кризис все-таки может быть разрешен без существенных негативных последствий для сотрудников (исключительно редкий вариант).

В)  Негативное воздействие кризиса очевидно, цена преодоления кризиса слишком высока.

С)  Наиболее часто встречающийся вариант подразумевает продление времени пребывания в кризисе по механизму замкнутого круга или отягощение кризисной ситуации вторичной травматизацией сотрудников.

При всех трех вариантах выхода / развития кризиса организация становится все более ригидной, негибкой, способность адаптироваться к трудностям падает, как и способность справляться с подобными кризисами в будущем.

Дезадаптивные копинг-стратегии, неумелое руководство и фазы управления кризисом

 

Существует несколько способов предотвращения пост-кризисной организационной инвалидизации. Одним из наиболее эффективных способов представляется непредвзятая оценка «выученных уроков» – полученного во время кризиса опыта, анализа совершенных ошибок и позитивных моментов. К сожалению, во многих случаях организации находят утешение в разглагольствованиях, псевдодеятельности, популистских мероприятиях вместо признания и интернализации пережитого опыта. При этом в фокусе внимания оказываются незначительные части проблемы или отдельные ее последствия, но замалчиваются причины неверного руководства, что логически приводит к последующей «охоте на ведьм» и наказанию части сотрудников и старших специалистов. Популизм ведет к поверхностной оценке методов управления кризисом и принятию решений, ожидаемых персоналом, клиентами, внешними партнерами и начальниками. Эти решения принимаются вне зависимости от их необходимости и целесообразности.

 

Сравнение интервью с оценочными листами

Подробные интервью с участниками исследования продемонстрировали следующие результаты:

  • В 98 случаях отмечалось совпадение с результатами оценочных листов.
  • В 14 случаях результаты оценочных листов и интервью не совпадали друг с другом – респонденты либо сомневались в прежних ответах, либо отказывались от них.
  • Все участники исследования отметили, что оценочные листы позволили по-новому взглянуть и получить подробную информацию об адаптивных и дезадаптивных копинг-стратегиях.
  • Тем не менее количество исследованных случаев не является достаточным для обобщения результатов сравнения подробного интервью с оценочными листами.

 

 

Обсуждение

Проведенный анализ случаев подтвердил предположение о том, что в ситуации кризиса люди, команды и организации обращаются как к адаптивным, так и к дезадаптивным копинг-стратегиям. Большинство использующих копинги прибегает к адаптивным стратегиям, но в то же время могут быть использованы и дезадаптивные. В тех случаях, когда основными копингами были дезадаптивные, сохранялась вероятность сопротивления кризису. Тем не менее респондентами отмечалось, что переживание кризиса было тяжелой задачей, которая сопровождалась признаками пролонгированного и кумулятивного стресса, а также эмоциональными срывами. Из-за небольшого количества наблюдений, данная работа не предполагала вычисление взвешенного критерия адаптивных и дезадаптивных копинг-стратегий в условиях каждого типа кризиса.

Хорошо известно, что дезадаптивные копинги способны вызывать эмоциональное облегчение быстрее, чем адаптивные, но в дальнейшей перспективе они представляются неэффективными. В добавлении к вышеизложенному, дезадаптивные копинги приводят к негативному изменению психологического климата в коллективе и ухудшению качества жизни и отношения к жизни у пострадавших.

На основании проведенных интервью были выделены следующие факторы, влияющие на преимущественный выбор адаптивных стратегий совладания:

  • Поддержка семьи, друзей, коллег, начальников.
  • Проведение тренингов по управлению кризисом, использованию копинг-стратегий, самопомощи и других для подготовки сотрудников, команд и организаций к предстоящим трудностям.
  • Повышение осознавания важности умелого управления кризисом при помощи информирования.
  • Предварительное планирование действий организации перед переживанием кризиса.
  • Большинством опрошенных с дезадаптивными копингами было отмечено, что специалисты в области психического здоровья могли бы помочь пострадавшим изменить стиль копинг-стратегии с дезадаптивного на более адаптивный при помощи использования разработанных оценочных листов.

Ограничения:

  • Как было указано выше, количество наблюдений не представляется достаточным для обобщения результатов, а полученные данные диктуют необходимость более подробного изучения вопроса.
  • Исследование было проведено поле завершения кризисных ситуаций и на ответы респондентов могло повлиять множество дополнительных факторов.
  • Исследование было проведено с участниками, которые одновременно представляли себя, команды и институты, в которых они работают. Сравнительное изучение копинг-стратегий на индивидуальном, командном и организационном уровнях могло бы предоставить дополнительную информацию по поводу стратегий различного уровня.

Исследование проводилось только на английском языке, но для половины респондентов английский не являлся родным, хотя все участники владели им свободно и опросные листы прошли предварительную проверку. Тем не менее, на результатах могут отражаться особенности языка.

 

Обзор рекомендаций по стабилизации применения адаптивных копингов

Перечень рекомендаций разработан отдельно для индивидуумов, команд и организаций.

 

Индивидуальная помощь в применении адаптивных копингов:

  • Провести до-кризисный обучающий тренинг по планированию в чрезвычайных ситуациях.
  • ПЕРЕД кризисом организовать тренинг по использованию адаптивных копинг-стратегий.
  • Провести ориентационный тренинг по копинг-стратегиям ВО ВРЕМЯ кризиса.
  • Обеспечить информированность путем проведения групповых дискуссий, подготовки обучающих материалов (брошюр, электронных бюллетеней).
  • Определить механизмы поддержки друг друга для поощрения адаптивных и смягчения дезадаптивных копинг-стратегий.
  • Обеспечить мониторинг и поддержку со стороны руководства.
  • Минимизировать давление на исполнителей.
  • Обеспечить дополнительными ресурсами (техническими, человеческими, финансовыми, предоставить дополнительное время) в течение кризиса.
  • Наладить механизмы ротации и регуляции времени отдыха персонала и проследить за их осуществлением.

Помощь командам в применении адаптивных копингов:

  • Провести до-кризисный обучающий тренинг по планированию в чрезвычайных ситуациях.
  • Заранее создать команды быстрого реагирования в кризисе и дать им возможность потренироваться действовать на разных стадиях кризиса (основные упражнения).
  • ПЕРЕД кризисом организовать тренинг по использованию адаптивных копинг-стратегий .
  • Провести ориентационный тренинг по копинг-стратегиям ВО ВРЕМЯ кризиса. Организовать групповые дискуссии и информационные сессии.
  • Поощрять действия, направленные на сплочение команды.
  • Минимизировать давление организации на команды.
  • Обеспечить поддержку руководства для поощрения адаптивных копинг-стратегий.
  • Обеспечить команды дополнительными ресурсами.
  • Наладить механизмы ротации и регуляции времени отдыха для команд.

Помощь организациям в применении адаптивных копингов:

  • Инициировать создание политики поведения организации во время кризиса и чрезвычайных ситуаций – подготовить документы, заранее спланировать действия организации во время кризиса, подготовить план непрерывности бизнеса.
  • Создать организационный потенциал – основные действия, протоколы, руководства и стандартные процедуры.
  • Сенсибилизовать руководителей и персонал – распространить документы, образовательные материалы, обращаться к теме на собраниях организации.
  • Обеспечить поддержку пострадавших команд и сотрудников – создать механизмы, позволяющие пострадавшим обратиться за помощью во время кризиса и чрезвычайных ситуаций.
  • Обеспечить повышение потенциала сотрудников за счет обязательных тренингов.
  • Предусмотреть наставничество и повышение потенциала руководящего состава организации, включая тренинги по лидерству.

 

    ССЫЛКИ

  1. Agazade N. All Faces of Harassment: A Practical Guide to Resolving Workplace Crisis / N. Agazade, I. Martynova. – New York: Createspace, 2010. – 260 p.
  2. Agazade N. Individual Coping Strategies at Times of Crises / N. Agazade // Azerbaijani Journal of Psychiatry. – 2010. – Vol. 18 (1). – P. 24-37.
  3. Flannery Jr. R. B. The Assaulted Staff Action Program: Coping with the psychological aftermath of violence / R. B. Jr. Flannery. – Ellicott City, MD: Chevron Cop Pub, 1998. – 177 p.
  4. Lazarus R. S. Psychological stress and the coping process / R. S. Lazarus. – New York: McGraw-Hill, 1966.
  5. Lazarus R. S. Emotion and adaptation / R. S. Lazarus. – New York: Oxford University Press, 1991.
  6. Maxwell D. The Coping Strategies Index: Field Methods Manual / D. Maxwell, R. Caldwell. – 2d Ed. – 2008.
  7. Mental Health in Complex Emergencies / R. F. Mollica, B. Cardozo [et al.] // The Lancet. – 2004. – Vol. 364. – P. 2058-2067.
  8. Mitchell J. Critical Incident Stress Debriefing: An Operations Manual for the Prevention of Traumatic Stress among Emergency Services and Disaster Workers / J. Mitchell, G. Everly. – 2d Ed., revised. – Ellicott City, MD: Chevron publishers, 1997.
  9. Nationwide Longitudinal Study of Psychological Responses to September 11 / R. S. Cohen, E. Holman [et al.] // The  Journal  of  the  American Medical  Association. – 2002. – Vol. 288. – P. 1235-1244.
  10. Roberts A. R. Conceptualizing crisis theory and the crisis intervention model / A. R. Roberts // Contemporary perspectives on temporary intervention and prevention. – Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991. – P. 3-17.
  11. Shaw G. L. Required Competencies for Executive Level Business Crisis and Continuity Managers / G. L. Shaw, J. R. Harrald // Journal of Homeland Security and Emergency Management. – Jan. – 2004.
  12. Schein E. H. Organizational psychology / E. H. Schein. – 3d Ed. – Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980. – 274 p.
  13. Schein E. H. Organizational learning: What is new? / E. H. Schein // Current topics in management / A. Rahim, R. Golembiewski, L. Pate. – Greenwich, CT: JAI Press, 1997. – Vol. 2. – P. 11-25.
  14. Schein E. H. Organization development and the organization of the future / E. H. Schein // Organization Development Journal. – 1997. – Vol. 15 (2). – P. 11-20.
  15. Symptoms & Coping in Sri Lanka after the 2004 Tsunami / M. Hollifield, C. Hewage [et al.] // British Journal of Psychiatry. – 2008. – Vol. 192. – P. 39-44.
  16. The Johns Hopkins and the International Federation of the Red Cross and Red Crescent Societies. Public Health Guide for Emergencies. – 2007. –  Chapter 10. – P. 487-501.
  17. Tuckman B. W. Effective College Management: the outcome approach / B. W. Tuckman, F. C. Johnson. – New York: Praeger Pub Text, 1987. – 147 p.
  18. Набиуллина Р. Р. Механизмы психологической защиты и совладания со стрессом (определение, структура, функции, виды, психотерапевтическая коррекция): учеб. пособие / Р. Р. Набиуллина, И. В. Тухтарова. – Казань: Изд-во ИП Тухтаров В. Н., 2003. – 99 с.

 

 

Ссылка для цитирования

Агазаде Н. Копинг-стратегии во время кризиса. [Электронный ресурс] // Медицинская психология в России: электрон. науч. журн. 2012. N 1. URL: http:// medpsy.ru (дата обращения: чч.мм.гггг).

 

Все элементы описания необходимы и соответствуют ГОСТ Р 7.0.5-2008 "Библиографическая ссылка" (введен в действие 01.01.2009). Дата обращения [в формате число-месяц-год = чч.мм.гггг] – дата, когда вы обращались к документу и он был доступен.

 

В начало страницы В начало страницы

Warning: include(../../../../counter.php) [function.include]: failed to open stream: No such file or directory in /home/uruvaev/mprj.ru/htdocs/archiv_global/2012_1_12/nomer/nomer01.php on line 43

Warning: include() [function.include]: Failed opening '../../../../counter.php' for inclusion (include_path='.:/usr/share/php:/usr/share/pear') in /home/uruvaev/mprj.ru/htdocs/archiv_global/2012_1_12/nomer/nomer01.php on line 43